「好書開箱」原來你才是絆腳石 - 1~6章書摘與心得

原來你才是絆腳石

Jutta Eckstein、John Buck著，林裕丞 譯，以下為書摘與心得感想。

感謝 AgileTaipei 的線上活動贈書。

前言

• 這個全新的視野名為「播撒道」（BOSA)，因為他綜合了四種不同的流派：

B=超越預算模型（Beyond Budgeting）

O=開放空間技術（Open Space Technology）

S=全員參與制（Sociocracy）

A=敏捷（Agile）

• 接下來是所有組織轉型，不論敏捷於否，都不是一朝一夕成功，而是長期抗戰，身為轉型領導者會推動者，我們只能「播」下改變的種子，時時關懷「灑」水，期待改變的力量在轉型的大「道」上到處開支散葉。

第1部 世局險惡
01 | 當今的挑戰

• 「規模」》在精實創業（Lean Startup）中提到，每個公司無論規模大小都應該像一家新創公司一樣講求速度。
• 人才》人類學家凱倫.史蒂芬生（Karen.Stephenson）指出：「所有的文化，不論是公司企業還是社群，都是建築在信任的人際網絡上，階層組織只是勉強靠在在其上的鷹架。這個信任網絡是改變最大的阻力，但如果能讓信任網絡活躍起來，這些阻力講成為持續改變的動力。」
• 數位革命》企業無法像過去一樣控制外界對它們的看法，各類社交媒體有能力塑造企業形象，而企業很難施加影響。因此必須和員工、客戶、與潛在市場建立不同的關係。
• 企業是以從上到下的方式決策，而忽略了第一線的人員因接觸實際的顧客和市場，所產生出來許多珍貴的洞察。

心得：

雖然這本書的副標為「企業轉型失敗都是因為領導者，你做對了嗎？」，直觀的想我並非領導者為什麼要看這本書？轉個彎，來擴及自身在為公司體制的一員中，或者在放大一點去思考，從經營自己的生活、人生，那我不就是自己的領導者。而職涯、生活、人生的轉型失敗與否，我若一直固守在既有思考模式中，可能就成為讓自己無法往前邁進的絆腳石。從樣子的角度來看這本書時，對我來說也是一種新面對的方式，別侷限在表面的文字中。

02 | 廣發英雄帖 

• 十二個超越預算模型都是來自於這一觀察，並確保可以即時適應當下情況，例如：
• 顧客：「把每個人的工作和顧客的需求連結起來。」這明確要求建立以顧客為中心的企業文化。
• 透明化：這個原則要求我們「讓資訊公開以實現自我調適、創新、學習和控制；不要限制天啊。」它要求透明化。
• 自主：這類似敏捷的概念，即微觀管理不會帶來好的結果：「信任並賦予行動的自由。」
• 節奏：要求「圍繞著商業節奏和事件，來動態組織管理和流程；而不是跟著年曆走。」學習企業內部和周遭環境所發生的一切，納入考量並且做出適當的調整。
• 試想當公司正在實踐理論X的時候（傳統的預算規劃是一個典型的例子），管理階層卻抱著理論Y的願景，這將無助於企業第行動，也使說與做之間產生了跌死人的坑。
• 在敏捷和開放空間中，我們總是積極的邀請人們把所有最重要的問題、機會、功能、任務，以及所有事情貼在牆壁上。然後利用疊代的方式，一次選取一些事項，利用自組織的團隊來處理這些工作。這些方法在其他階層式組織中也起了作用，因為他們提倡等值交換：管理者為了員工的積極度而放棄管控，員工則為了自主的工作環境而捨棄隱藏工作內容。
• 許多組織深深為這些文化而苦，比如「我們和他們」，還有「明明說好了卻不做」及「只抱怨問題卻不負責任解決」。這些二分法也許不會明顯表現出來，尤其在面對高層的時，因為覺得說出來並不安全。他們害怕和領導階層發生衝突，因這會對他們的職涯帶來負面影響。但這卻會讓許多很棒但想法、倡議、見解和能量迷失了，它們甚至沒有存在但餘地。
• 敏捷思維指的是：「我能做什麼樣點小實驗？讓我可以從中學習，並且利用取得的成果繼續前進？」請考慮這些做你的工作指南，來指引你選擇：
• 你想要交付什麼價值，你可以交付（任何形式的價值）。
• 你想交付什麼時候，你可以交付。
• 然後你可以轉向處理下一個最重要的工作，從其中最有價值的那一部分開始。
• 你從之前的工作中學習，包括工作內容和工作的過程。
• 請記住，敏捷是種思維，它透過合作、透明話和交付來引導你完成工作。這不是一個框架或教條。敏捷方法會在組織內部和外部引起變革，而且會創造幫助人們成長和成功的文化。

感想：
第二章原本看似枯燥，因為有很多名詞解釋，甚至作者還要大家不想看可以直接跳到第三章。但其實在解釋四大流派與企業案例時，每個流派的提醒，讓人覺得感觸甚深，而且很有啟發，啟發的點在一邊思考如何應用在工作與生活中。

如超越預算模型中所提到是四個要素，顧客、透明化、自主與節奏，很想找老闆來討論有關放手讓員工自主的工作態度，是一種被信任的人感受，並且讓人可以讓工作有很好的節奏，但請放心，我們會交付並說明。

應用在生活中，那就是別忘了讓「敏捷思維」走入生活。我想，早上的晨讀時光也是一種敏捷生活的置入表現，我為自己設定了一個早晨的讀書目標，而每天貼文的筆記與心得，是一種對自己的「交付」。

Photo by krakenimages on Unsplash

03 | 自組織

• 「你的員工、顧客和股東，哪一個才是第一位？我覺得這個選擇一點都不難。你的員工就是第一位，因為你善待員工，他們也會善待顧客，顧客願意下次再來，最終就會讓股東們因此感到滿意。」《領導者的困境》提到
• 透過「自主織」（Self-Organization)，我們指的是一個系統（例如一個團隊），在沒有外部控管的情況下，「有目標的執行工作」。
• 超越預算的原則5中，強調相信自主性的重要性：「信任並賦予行動的自由；不因某人濫用而懲罰每一個人。」這一原則基於傳統企業制定了許多規則和準則，來控制濫用與詐欺行為。
• 因為每個人都是自己最好的主管，最了解自己的經驗、學習和可貢獻之處，開放空間相信賦予人們權利和責任，他們就可以做出正確的選擇，來針對需要討論或解決的主題進行自主織。
• 敏捷連結了自主織和信任每一個人以及彼此間的互動。這個連結賦予團隊自由度，讓團隊制定能夠滿足他們需求的流程，避免公司獨斷的決定了可能無法達到實際目標的工具和流程。

感想：

想起了某次詢問一個朋友對於在敏捷組織中怎麼籌劃活動的方式，他提到並非跟傳統一樣有一個主要籌劃者負責分配工作，而是有活動籌劃參與的成員，每個人依照自己擅長的項目自主性的主動認領工作並負責。當時，我擔心那不討喜的工作沒人認領該怎麼辦？ 看完這章後我懂了，真正實踐自主織成話，成員們就會避免有工作無人認領，而是著手協調讓每份工作都有人負責或是協力完成。

04 | 透明化

• 我們所說的「透明化」（Transparency ）是指資訊的取得容易性，以便人們可以做出有根據的決定。
• 四種流派對於透明化綜合的定義是：透明化是一中架構，這架構可靠地把事實展現給需要知道的人。透明化不代表不能有機密或不同的保密層級，透明化同時也需要解決資訊超載問題。
• 讓你的工作成果的進度透明。
• 讓需要資訊來完成工作的人，可以容易地取得所需的資訊。

感想：

我蠻喜歡這章節所闡述的透明化的概念，因為有時候資訊不透明會造成工作決策上不必要的誤判。讓彼此之間的工作進度透明化，也才好適時的搭配（避免重工），或是讓彼此可以分享自己知道的資訊，好讓會議時，每個人擁有足夠思考的資訊，讓所提出的想法更具參考意義。

Photo by Scott Graham on Unsplash

05 | 顧客導向

• 「顧客導向」（Constant Customer Focus)意味著讓顧客和企業兩者的利益一致。
• 「自主織為什麼那麼重要？」或「為什麼我們要透明化或持續學習？」答案都是因為我們想為顧客服務。
• 顧客導向的隱含意義是「持續關注顧客」。
• 伯格斯納斯所強調的：「關鍵績效指標（KPI)並不是關鍵績效事實（Key Porformance Truth)！」我們需要看到指標背後所代表的實務來判斷真實的績效。績效的評量重點在學習，而不是個人的獎勵，特別是如何從企業成功的角度來看。
• 共同目標必須是「提供顧客理解與渴望的產品或服務」，因這是盒顧客雙方交流的基礎。團隊向顧客提供產品或服務，從顧客那取得各種形式的反饋，如金錢、其他產品和服務、或是沒辦法量化的反饋，如獲得產品或服務時的表情或心情。
• 從精實創業的角度來看，這一小部分被稱為最小可行性產品或MVP，它是人們能想到的最小的產品，並且可以利用它和顧客討論取得反饋。隨後這一小部分的產品或服務將持續展開，直到滿足了客戶所有的需要。
• 以顧客為核心來組成你的組織，公司的所有面向都應該以提供給顧客的價值（產品或服務）為基礎來協調。以對顧客的方便性和工作的本質來驅動資源的動態分配，而不應按表操課。」

感想：
在工作中，你可以很明確的去定義你的顧客是誰？他想要獲得什麼價值？或是有什麼問題需要被解決？我想不論是產品團隊或是在第一線的業務、客服、行銷，都應以顧客為導向，除了滿足顧客價值外，也需要時時請顧客提供反饋，將這些反饋作為後續調整產品或服務的要素。

在生活中，你的顧客是誰？我覺得就是自己。定時需要反問自己，目前的生活模式讓自己在看得到的生活需求，與看不到的感受或情緒，是否都有獲得滿足？有沒有在哪些地方是感到困惑、難過、匱乏，而在哪些地方是人有滿足、愉悅的心情？把自己當成顧客去疏理與紀錄這些反饋，將可以為自己生活帶來改變。

06 | 持續學習

• 自省不僅僅是對過去的回顧，自省也提供了一個展望未來的機會。在計畫下一個專案時明確規劃下一次將採取何種不同方式的進行。
• 科學方法是研究的重要指南
• 定義一個問題
• 收集資料和資源（觀察）
• 提出一個解釋性的假說
• 透過執行實驗，並以可重演的方式收集數據資料來測試假說
• 分析數據
• 解釋數據並作出結論，以此作為新假說的起點，即回到循環的第一步
• 同時，發佈結果並重演實驗（通常由其他科學家完成）
• 打破日常常規，以開放的心態面對所有可能激發新想法的學習路徑（例如：在會議上保持沈默片刻、在壓力情境下進行自省會議、為得到新點子舉辦臨時開放空間會議。）
• 打破日常常規，以開放的心態面對所有可能激發新想法的學習路徑（例如：在會議上保持沈默片刻、在壓力情境下進行自省會議、為得到新點子舉辦臨時開放空間會議。）
• 從結果和互動中獲得反思與學習。

感想：
現在這個晨讀時光，就是我自己建立的持續學習的模式。有時候看到別人給我的留言與反饋，是很好的反思與鼓勵的動力。不過，我知道自己需要的是做到「持續性」，才不會停下學習的腳步。

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