「好書開箱」原來你才是絆腳石 - 7~12章書摘與心得

原來你才是絆腳石

Jutta Eckstein、John Buck著，林裕丞 譯，以下為書摘與心得感想。

感謝 AgileTaipei 的線上活動贈書。  >> 第1~6章 由此去

第2部 華山論劍
07 | 見證新流派的誕生

• 反饋是這些價值的基本必備要素。比如：
• 雙連結提供了必要的反饋，讓自組織在企業整體都可以發生。
• 只要把事情變得透明化，你就可以取得什麼事情正在發生的反饋。關注顧客，透過從顧客哪裡得到儘早和頻繁的反饋，得到的資訊可以指引你該如何服務顧客的需求，並讓你更明智的使用公司的預算。
• 從精實創業模型（建立、測量、學習）、使用自行會議、與周遭環境互動、到在著名學術期刊中闡述新的模型，不管是那種學習方式，過程中的反饋都非常重要。
• 總結四大流派的匯流中行程的「播撒道」（BOSA)四大價值：自主織、透明化、顧客導向、持續學習。我們也針對每個價值提供了組合技來幫助實踐。
• 自組織（Self-organization）：運用當責的跨功能團隊，他們自我選擇團隊，對工作有熱忱並主動擔起責任。
• 透明化（Transparency ）：利用提供資訊、降低尋找資訊的障礙、與雙向的溝通，來為參與的成員們打造透明度。
• 顧客導向（Constant Customer Focus ）：對公司有每一個面向都「關注廣泛」，檢視他們與顧客的關係：產品和流程，架構和策略，個人貢獻和團隊。
• 顧客導向（Constant Customer Focus ）：對公司有每一個面向都「關注廣泛」，檢視他們與顧客的關係：產品和流程，架構和策略，個人貢獻和團隊。

感想：
對於工作上，我覺得公司有朝著這播撒道的方向在持續進行著，雖然還非全面性的組織結構的重新架構，不過在於團隊的內部溝通，與對外取得顧客反饋（來自顧客、客服、業務），非常重視這些反饋都資訊。當然，反饋與需求龐大但資源有限的狀態下，團隊整理出了核心目標與方向，並梳理了顧客需求，我期待著因此產生好的化學反應。

對於個人生活上，我重新梳理了人生想要走的方向與價值觀、對於情緒起伏給自己透明化的紀錄不逃避、時常停下來確認自己的需要與想要，最後透過持續學習來讓自己往想要去的方向邁進。

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第3部 闖蕩江湖
08 | 策略

• 錢德勒對「策略」提出了普遍接受度最高的定義：「策略就是企業確立其基本的長期目標，並採取適應性行為和資源配置來達到這些目標。」從企業敏捷化的角度來看，浮現出來的策略模式是信任、校準、對等和實驗。
• 信任每個人的智慧和他們的互動，這代表更少的規章制度。因為他們沒有被微觀管理，所以團隊能以半自主的方式運行。
• 確保目標以關注顧客為核心，依此提供顧客產品或服務，這是人們聚集變成團隊一同工作的根本原因。
• 探索1:我們需要標準化的評量方式嗎？
• 探索2:信任是否可以減少成本？
• 探索3:我們是否改變獎勵機制讓合作更有效？
• 探索4:晉升由同儕決定是否更能幫助校準？
• 探索5:我們要如何擁有團隊的自治性，並同時支持組織整體目標？
• 探索6:我們該如何利用既有的人際網絡？
• 探索7:除了關注短期利潤外還有什麼其他選擇？
• 探索8:如果沒有獎金作為誘因，組織所期待的個人成長會發生嗎？
• 探索9:如果著重企業透明化會發生什麼事情？
• 探索10:我們能夠更具科學精神嗎？
• 探索11:我們真的能夠從失敗中學習嗎？

感想：
透過11個探索，在沒有想探索前都需要了解「背景」是公司來著手思考，還說你的人生？接下來做「假設」，然後去做「實驗」。這樣子才能從大大小小的假設與實驗中，找到需要校正或是可以調整的點，那些都是可以發生「改變」之處。

09 | 架構

• 從工具的角度來說，公司擁有一個組織，而這組織會反應在架構上。
• 跨功能團隊：
• 跨功能包含所有必須和不同的觀點，在多樣化的觀點和共同目標之間保持平衡。（自組織）
• 使用跨功能團隊來從各個角度（不同觀點）去理解如何關注客戶。（顧客導向）
• 依靠自我選擇的團隊或小組，來強調信任個人的智慧與他們的互動。（自組織）
• 探索12:跨功能團隊是否有效？
• 顧客關係
• 與你的顧客建立雙向關係。（顧客導向）
• 考慮建立產品負責人的角色來維持與顧客的雙向關係。（顧客導向
• 探索13:反思會議能夠加強顧客關係嗎？
• 反饋
• 沒有架構就沒有反饋，經由架構可以促進或阻礙反饋的提供或獲得。因此，反饋需要有自己的配置方式，來讓不同團隊、角色和階層持續學習。
• 將股東（董事會）納入顧客導向的流程中。
• 探索14:是否可以在董事會中加入執行長和另一位被選出的代表，並且不干擾董事會的運行。
• 複數利害關係者
• 建立複數利害關係者在公司之控制權。透過提供具體的法定架構，建立可支持複數利害關係者的環境，來解決這個根本性的問題。（顧客導向）
• 探索15:我們應該更改法定架構嗎？
• 生產單位來引領，而非支援單位
• 直接服務顧客的部門，不應該受支援的部門所控制，兩者應該是協作的關係。（顧客導向
• 探索16:為了建立生產與支援單位間的密切夥伴關係，所花的時間是否值得？

感想：
這章節從12-16的五個探索項目，不斷在回顧與複習第二部所提到的自組織、顧客導向的內容。提醒著我要不斷思考，從既有的公司結構、工作模式，小至個人的生活習慣等，那些結構是可以保留或改變。

從個人思考起，我與男孩們如何建立雙向的反饋機制，好讓彼此的溝通與價值觀的傳達更良好。這讓我想到了與蝦球哥的互通mail的過程，他只是想分享，而我希望能促使他更進一步練習以文字表達想法。（幫助造句或作文？）但因為動機不同，所以給彼此的回饋感受就不是那麼好，他覺得麻煩所以放空，而我著急。這章節是很好的反思練習，從各種角度切入，從工作延伸到生活與人生。

010 | 流程

• 會議技巧
• 舉行自省會議，來找出最能適應實際需求的組織架構和流程。（自組織）
• 使用認可來決策，這可以創造對等性，讓每個參與者的聲音被重視。（自組織
• 探索17:群體反思，是否能改善解決問題都能力？
• 探索18:我們如何在顧客會議中納入顧客反饋？
• 了解你的顧客
• 與你的顧客建立雙向關係。確保在整個生產過程中，顧客可以從交付的價值（產品或服務）中學習，且從公司也可以向顧客學習。（顧客導向）
• 確保從客戶哪裡獲得儘早和頻繁的反饋，已便打造對的產品，這意味著需要進行一次又一次的迭代。（顧客導向）
• 探索19:顧客能從我們這邊學到什麼？他們對學習會有興趣嗎？
• 在這些不同的場景中，人物誌可以幫助公司了解顧客並產生對客戶更有幫助的想法。
• 生產
• 刪除或減少在價值流分析中所發現，無法帶給顧客價值的流程或活動，別讓顧客等待。（顧客導向）
• 探索20:你的流程是否順暢？
• 反饋
• 在績效評量的過程中，將衡量標準與顧客導向連結起來，並依此為安排個人的學習和發展的基礎，這樣就可以支援企業整體的組織發展。（持續學習）
• 從成果和互動過程中學習與反思。（持續學習）
• 探索21:績效評量是否反應出顧客導向這個價值觀？
• 探索22:團隊在規律的節奏中學習和反思，是否能提高顧客滿意度？
• 創新
• 打破日常常規，以開放的心態面對所有可能激發新想法的學習路徑（例如，在會議上保持沈默片刻、在壓力情境下進行自省會議、為得到新點子舉辦臨時開放空間會議）。（持續學習）
• 探索23:我們能組織轉型式學習嗎？

感想：
改變跟進步的發生都需要有一些新的流程，好像自己不會盲目的前進。所以這章節透過會議技巧（制定流程）、了解你的顧客（定義目標）、生產（執行）、創新（持續學習）、反思（回顧與調整），來為改變能夠真的發生。不論是在企業、工作、生活中。

和自己來段小小的檢討會議，利用筆記術來做上述的流程，用寫下來、筆記下來，文字化的幫助自己不只是想想而已。交錯在看這本書與「結果，立刻去做的人得到一切」，的確是可以在腦海中激盪出新火花，挺好的。我要來去寫筆記了。

Photo by Marvin Meyer on Unsplash

11 | 持續精進

• 不管你在公司的角色為何，你都可以開始嘗試某些探索。你的探索會產生漣漪效應，進而把影響傳達到整個公司。
• 敏捷開發從根本上說就是靠團隊合作，組織的成功最終取決於團隊們的成功。
• 敏捷熟練度模型是一種團隊熟練度模型。
• 團隊熟練度不僅僅僅取決於團隊中的能力，還取決於管理架構、關係、和組織文化，以及團隊使用的工具、技術、和實踐。
• 團隊熟練度不僅僅僅取決於團隊中的能力，還取決於管理架構、關係、和組織文化，以及團隊使用的工具、技術、和實踐。

感想：
這章節是第三部的收尾，其實是在整合與複習前面章節對於「敏捷組織」的塑造模式與各面向的提醒。

我在這個章節做了一些反省，當我之前身在走想敏捷的產品團隊時，我的能力與個性是否讓團隊太過依賴而變得不敏捷了？ 因為敏捷是要團隊一起探索變強大，而不是我快速的努力向前衝。現在把自己抽離回頭看，或許一切都是最好的安排，團隊靠著自己茁壯了，而我轉換到不同的面向去精進我自己，與重新思索敏捷這件事情。當時的我真的是顆絆腳石。有了反思與啟發，是件很棒的學習。

第4部 遨遊天下
12 | 企業與社會的關係

• 「沒有誰是一座孤島，能獨處一方；每個人都是這個陸地的一塊，聚沙成洲。」John Donne
• 鞏固社會網絡是企業對周遭環境負責的方式之一，就和探索並實驗公司內部的策略面、架構面和流程面一樣，你也能以同樣的方式，針對這項外部責任進行探索與實驗。
• 自組織：視企業為全球網絡的一個節點，並與其他企業和社會機構共同創造我們身處的環境。
• 透明化：將公司無論內外的行動力都透明化。越來越多的條例法規強制著公司將行動透明化。
• 顧客導向：了解經濟、生態和社會環境，並視其需要永久關注的顧客。
• 持續學習：持續從與社會系統的種種互動學習，並與社會攜手將世界變得更美好。
• 藝術和靈魂將熱情、靈感、創意、歡樂和投入帶入工作中，它們可以是發自內在和受外在影響。

感想：
這章節以企業對於社會的播撒道的轉換應用，而我該怎麼去看待呢？ 就如前幾章節的自我反思，以自身能在公司中如何應用，除了調整自我對於敏捷的心態外，還有什麼是我可以應用在工作上的？我會慢慢透過自組織、透明化、顧客導向、持續學習，這四大方向著手，看能怎麼讓我自身在工作或推及個人生活中，持續「敏捷化」。

最近，在做的每日To do list，這是我開始著手改變生活的第一步，列出，執行，檢視，反思、優化。這本，與「結果，立刻行動的人得到一切」一起閱讀很好，交錯著讓自己從觀念中開始著手去嘗試執行。

「好書開箱」原來你才是絆腳石 - 1~6章書摘與心得

原來你才是絆腳石

Jutta Eckstein、John Buck著，林裕丞 譯，以下為書摘與心得感想。

感謝 AgileTaipei 的線上活動贈書。

前言

• 這個全新的視野名為「播撒道」（BOSA)，因為他綜合了四種不同的流派：

B=超越預算模型（Beyond Budgeting）

O=開放空間技術（Open Space Technology）

S=全員參與制（Sociocracy）

A=敏捷（Agile）

• 接下來是所有組織轉型，不論敏捷於否，都不是一朝一夕成功，而是長期抗戰，身為轉型領導者會推動者，我們只能「播」下改變的種子，時時關懷「灑」水，期待改變的力量在轉型的大「道」上到處開支散葉。

第1部 世局險惡
01 | 當今的挑戰

• 「規模」》在精實創業（Lean Startup）中提到，每個公司無論規模大小都應該像一家新創公司一樣講求速度。
• 人才》人類學家凱倫.史蒂芬生（Karen.Stephenson）指出：「所有的文化，不論是公司企業還是社群，都是建築在信任的人際網絡上，階層組織只是勉強靠在在其上的鷹架。這個信任網絡是改變最大的阻力，但如果能讓信任網絡活躍起來，這些阻力講成為持續改變的動力。」
• 數位革命》企業無法像過去一樣控制外界對它們的看法，各類社交媒體有能力塑造企業形象，而企業很難施加影響。因此必須和員工、客戶、與潛在市場建立不同的關係。
• 企業是以從上到下的方式決策，而忽略了第一線的人員因接觸實際的顧客和市場，所產生出來許多珍貴的洞察。

心得：

雖然這本書的副標為「企業轉型失敗都是因為領導者，你做對了嗎？」，直觀的想我並非領導者為什麼要看這本書？轉個彎，來擴及自身在為公司體制的一員中，或者在放大一點去思考，從經營自己的生活、人生，那我不就是自己的領導者。而職涯、生活、人生的轉型失敗與否，我若一直固守在既有思考模式中，可能就成為讓自己無法往前邁進的絆腳石。從樣子的角度來看這本書時，對我來說也是一種新面對的方式，別侷限在表面的文字中。

02 | 廣發英雄帖 

• 十二個超越預算模型都是來自於這一觀察，並確保可以即時適應當下情況，例如：
• 顧客：「把每個人的工作和顧客的需求連結起來。」這明確要求建立以顧客為中心的企業文化。
• 透明化：這個原則要求我們「讓資訊公開以實現自我調適、創新、學習和控制；不要限制天啊。」它要求透明化。
• 自主：這類似敏捷的概念，即微觀管理不會帶來好的結果：「信任並賦予行動的自由。」
• 節奏：要求「圍繞著商業節奏和事件，來動態組織管理和流程；而不是跟著年曆走。」學習企業內部和周遭環境所發生的一切，納入考量並且做出適當的調整。
• 試想當公司正在實踐理論X的時候（傳統的預算規劃是一個典型的例子），管理階層卻抱著理論Y的願景，這將無助於企業第行動，也使說與做之間產生了跌死人的坑。
• 在敏捷和開放空間中，我們總是積極的邀請人們把所有最重要的問題、機會、功能、任務，以及所有事情貼在牆壁上。然後利用疊代的方式，一次選取一些事項，利用自組織的團隊來處理這些工作。這些方法在其他階層式組織中也起了作用，因為他們提倡等值交換：管理者為了員工的積極度而放棄管控，員工則為了自主的工作環境而捨棄隱藏工作內容。
• 許多組織深深為這些文化而苦，比如「我們和他們」，還有「明明說好了卻不做」及「只抱怨問題卻不負責任解決」。這些二分法也許不會明顯表現出來，尤其在面對高層的時，因為覺得說出來並不安全。他們害怕和領導階層發生衝突，因這會對他們的職涯帶來負面影響。但這卻會讓許多很棒但想法、倡議、見解和能量迷失了，它們甚至沒有存在但餘地。
• 敏捷思維指的是：「我能做什麼樣點小實驗？讓我可以從中學習，並且利用取得的成果繼續前進？」請考慮這些做你的工作指南，來指引你選擇：
• 你想要交付什麼價值，你可以交付（任何形式的價值）。
• 你想交付什麼時候，你可以交付。
• 然後你可以轉向處理下一個最重要的工作，從其中最有價值的那一部分開始。
• 你從之前的工作中學習，包括工作內容和工作的過程。
• 請記住，敏捷是種思維，它透過合作、透明話和交付來引導你完成工作。這不是一個框架或教條。敏捷方法會在組織內部和外部引起變革，而且會創造幫助人們成長和成功的文化。

感想：
第二章原本看似枯燥，因為有很多名詞解釋，甚至作者還要大家不想看可以直接跳到第三章。但其實在解釋四大流派與企業案例時，每個流派的提醒，讓人覺得感觸甚深，而且很有啟發，啟發的點在一邊思考如何應用在工作與生活中。

如超越預算模型中所提到是四個要素，顧客、透明化、自主與節奏，很想找老闆來討論有關放手讓員工自主的工作態度，是一種被信任的人感受，並且讓人可以讓工作有很好的節奏，但請放心，我們會交付並說明。

應用在生活中，那就是別忘了讓「敏捷思維」走入生活。我想，早上的晨讀時光也是一種敏捷生活的置入表現，我為自己設定了一個早晨的讀書目標，而每天貼文的筆記與心得，是一種對自己的「交付」。

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03 | 自組織

• 「你的員工、顧客和股東，哪一個才是第一位？我覺得這個選擇一點都不難。你的員工就是第一位，因為你善待員工，他們也會善待顧客，顧客願意下次再來，最終就會讓股東們因此感到滿意。」《領導者的困境》提到
• 透過「自主織」（Self-Organization)，我們指的是一個系統（例如一個團隊），在沒有外部控管的情況下，「有目標的執行工作」。
• 超越預算的原則5中，強調相信自主性的重要性：「信任並賦予行動的自由；不因某人濫用而懲罰每一個人。」這一原則基於傳統企業制定了許多規則和準則，來控制濫用與詐欺行為。
• 因為每個人都是自己最好的主管，最了解自己的經驗、學習和可貢獻之處，開放空間相信賦予人們權利和責任，他們就可以做出正確的選擇，來針對需要討論或解決的主題進行自主織。
• 敏捷連結了自主織和信任每一個人以及彼此間的互動。這個連結賦予團隊自由度，讓團隊制定能夠滿足他們需求的流程，避免公司獨斷的決定了可能無法達到實際目標的工具和流程。

感想：

想起了某次詢問一個朋友對於在敏捷組織中怎麼籌劃活動的方式，他提到並非跟傳統一樣有一個主要籌劃者負責分配工作，而是有活動籌劃參與的成員，每個人依照自己擅長的項目自主性的主動認領工作並負責。當時，我擔心那不討喜的工作沒人認領該怎麼辦？ 看完這章後我懂了，真正實踐自主織成話，成員們就會避免有工作無人認領，而是著手協調讓每份工作都有人負責或是協力完成。

04 | 透明化

• 我們所說的「透明化」（Transparency ）是指資訊的取得容易性，以便人們可以做出有根據的決定。
• 四種流派對於透明化綜合的定義是：透明化是一中架構，這架構可靠地把事實展現給需要知道的人。透明化不代表不能有機密或不同的保密層級，透明化同時也需要解決資訊超載問題。
• 讓你的工作成果的進度透明。
• 讓需要資訊來完成工作的人，可以容易地取得所需的資訊。

感想：

我蠻喜歡這章節所闡述的透明化的概念，因為有時候資訊不透明會造成工作決策上不必要的誤判。讓彼此之間的工作進度透明化，也才好適時的搭配（避免重工），或是讓彼此可以分享自己知道的資訊，好讓會議時，每個人擁有足夠思考的資訊，讓所提出的想法更具參考意義。

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05 | 顧客導向

• 「顧客導向」（Constant Customer Focus)意味著讓顧客和企業兩者的利益一致。
• 「自主織為什麼那麼重要？」或「為什麼我們要透明化或持續學習？」答案都是因為我們想為顧客服務。
• 顧客導向的隱含意義是「持續關注顧客」。
• 伯格斯納斯所強調的：「關鍵績效指標（KPI)並不是關鍵績效事實（Key Porformance Truth)！」我們需要看到指標背後所代表的實務來判斷真實的績效。績效的評量重點在學習，而不是個人的獎勵，特別是如何從企業成功的角度來看。
• 共同目標必須是「提供顧客理解與渴望的產品或服務」，因這是盒顧客雙方交流的基礎。團隊向顧客提供產品或服務，從顧客那取得各種形式的反饋，如金錢、其他產品和服務、或是沒辦法量化的反饋，如獲得產品或服務時的表情或心情。
• 從精實創業的角度來看，這一小部分被稱為最小可行性產品或MVP，它是人們能想到的最小的產品，並且可以利用它和顧客討論取得反饋。隨後這一小部分的產品或服務將持續展開，直到滿足了客戶所有的需要。
• 以顧客為核心來組成你的組織，公司的所有面向都應該以提供給顧客的價值（產品或服務）為基礎來協調。以對顧客的方便性和工作的本質來驅動資源的動態分配，而不應按表操課。」

感想：
在工作中，你可以很明確的去定義你的顧客是誰？他想要獲得什麼價值？或是有什麼問題需要被解決？我想不論是產品團隊或是在第一線的業務、客服、行銷，都應以顧客為導向，除了滿足顧客價值外，也需要時時請顧客提供反饋，將這些反饋作為後續調整產品或服務的要素。

在生活中，你的顧客是誰？我覺得就是自己。定時需要反問自己，目前的生活模式讓自己在看得到的生活需求，與看不到的感受或情緒，是否都有獲得滿足？有沒有在哪些地方是感到困惑、難過、匱乏，而在哪些地方是人有滿足、愉悅的心情？把自己當成顧客去疏理與紀錄這些反饋，將可以為自己生活帶來改變。

06 | 持續學習

• 自省不僅僅是對過去的回顧，自省也提供了一個展望未來的機會。在計畫下一個專案時明確規劃下一次將採取何種不同方式的進行。
• 科學方法是研究的重要指南
• 定義一個問題
• 收集資料和資源（觀察）
• 提出一個解釋性的假說
• 透過執行實驗，並以可重演的方式收集數據資料來測試假說
• 分析數據
• 解釋數據並作出結論，以此作為新假說的起點，即回到循環的第一步
• 同時，發佈結果並重演實驗（通常由其他科學家完成）
• 打破日常常規，以開放的心態面對所有可能激發新想法的學習路徑（例如：在會議上保持沈默片刻、在壓力情境下進行自省會議、為得到新點子舉辦臨時開放空間會議。）
• 打破日常常規，以開放的心態面對所有可能激發新想法的學習路徑（例如：在會議上保持沈默片刻、在壓力情境下進行自省會議、為得到新點子舉辦臨時開放空間會議。）
• 從結果和互動中獲得反思與學習。

感想：
現在這個晨讀時光，就是我自己建立的持續學習的模式。有時候看到別人給我的留言與反饋，是很好的反思與鼓勵的動力。不過，我知道自己需要的是做到「持續性」，才不會停下學習的腳步。

>> 7~12章由此去

「好書開箱」結果，立刻去做的人得到了一切-書摘與心得

結果，立刻去做的人得到了一切

藤由達藏 著 ，邱心柔 譯，以下為書摘與心得感想。

自序

• 只要實際寫出來，就會大幅扭轉你的行為。
• 第一種行為定律是指，剛開始做一小件事時，需要花力氣去做，但只要一開始行動後，就能輕鬆持續下去。
• 第二種行為定律則是，當人們想要採取行動時，總會有阻礙行動的因素讓我們無法跨出去。我把這些阻礙因素稱為「行動陷阱」。
• 若想化身為立刻去做對人，就要善用「行為的慣性定律」，除去「行動的陷阱」，也就是阻礙行動的要素。
• 最簡單的方法就是「做筆記」。

第一章 立刻去做的人行動力完全解密

• 為什麼我無法立即行動？
• 唯有行動，才能改變現狀。如果你想改變人生，就必須自己採取行動。
• 明明知道必須去做，卻遲遲無法行動的六個原因：
• 行動陷阱1:輕忽情緒的重要性
• 行動陷阱2:無法想像美好的未來
• 行動陷阱3:把課題想得太困難，過度看輕自己的能力
• 行動陷阱4:感覺事情不會順利
• 行動陷阱5:不知道該做什麼
• 行動陷阱6:花費心力在徒勞無功的事情上

感想：

讀第一章的時候，原本想要放棄週一到五的晨讀時光，但我覺得讀一小段也是可以的。我也想要打破上述的行動陷阱，讓自己動起來。我很高興我突破了行動陷阱3，把閱讀想得太困難；也很高興自己仍然有完成一點閱讀筆記。

第二章 提高行動力！燃起幹勁

• 懂得掌控情緒，就能做出成果。
• 首先，請你先想想看看可以用那些簡單的方法轉換心情。光是刺激到五種感官，人們的心情就會好轉。（五感：視聽嗅味觸）
• 當你列出了曾經讓你成功轉換心情的事物後，接下來就把這些轉化成你以後能隨時取用的型態。
• 改變周遭環境，行動力也會跟著改變。
• 人們的情緒總是受到夥伴、團體、地點與時間等環境所影響。能夠立刻採取行動的秘訣就是，擁有「自在舒暢的心情」。
• 如果你有某些整頓身心的地方，也就是每次去到這些地方心情會變好，就要把這裡當作「幹勁補充站」，定期前往。
• 改變身體狀態，心情也會改變。
• 你還可以運用記憶與想像力來轉換心情，這個方法叫「用記憶改變心情的方法」。
• 所謂的美好回憶。光是想到就會讓心情煥然一新。
• 原動力的英文是「motivation 」，意思是做一件事情的動機，亦即促使一個人行動的動機或原因。只要具備原動力，就會「產生幹勁」=「願意展開行動」。講的白話一點就是「幹勁的來源」，可以開啟潛意識的開關。
• 我們透過剖析自己「喜歡」與「擅長」的事物，找到了幹勁的來源。而這裡發現的幹勁來源，就是「不退讓的價值觀」。價值觀是指一個人的核心思想、信念、好惡、對錯與好壞的判定標準，同時也是行動的準則。

感想：

我認為我是一個蠻有行動力的人，從第二章的分析過程中，我一直在身邊放著令我可以掌控情緒（咖啡香）、找到一個整頓身心的地方（小島食堂）。對於美好記憶燃起幹勁（完成某一個專案上線、在資訊展銷售總額第一）；剖析自己喜歡（分享事物）、擅長（充滿熱情的規劃活動），我想這些就是為什麼行動力常在我身邊的原因吧。

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第三章 讓自己變成立刻去做的人！描繪夢想的筆記術

• 若要學會接納事實，就不必在意過程與結果，而是「認可自己成功做到的事。」當你像這樣子寫出自己已經做到的事情，內心就會逐漸平靜下來。
• 無法採取行動的人，就是因為沒有如實接納眼前的狀態，進而思考如何達成理想的未來，所以才無法展開行動。這個時候，首先要做的就是區分問題並確認課題，以及接受現在的實際狀態。
• 讓人興奮雀躍的未來願景雖然在現實中並不真實存在，但也可以描繪得很具體。雖然現在只存在在腦海裡，但只要不斷付諸實行，總有一天會化為現實。
• 製作願景清單的優點有：
• 可以隨時回想。
• 每當你內心迷惘的時候，可以重新找回自己的行動準則。
• 激發幹勁。
• 當你回顧這份清單的時候，就能回想起你是為了什麼目的而工作或採取某項行動，重拾最初的心情、重新喚起奮鬥的動力。
• 第一步，請你回想先前透過「喜歡」與「擅長」的事物得到的「絕不退讓的價值觀」，以此來描繪讓人「興奮雀躍的未來願景」。

感想：
就著手按照書上的方式去整理、製作願景清單吧！釐清問題、區分問題，與付出行動才是重要的事。

第四章 讓無法付出行動的自己徹底改變

• 大型的課題並非都能在一朝一夕解決，有的要花上一年，有的需要訂定中長期計畫，耗費數年才能完成。越大的課題，越花時間。
• 我們必須訂定解決課題的進度表，否則就會淪落為沒有計劃的臨時起意、一切憑感覺來，最後導致每件事情都徒勞無功。
• 只要能分解出每個時間單位應該解決的課題，彙整成一覽表，就能訂定詳細的進度表。
• 工作與人生的地圖，必須由自己創造。因為沒有一份地圖適用於所有人。看著別人的地圖前進，只是更會迷惘而已。
• 正因為擁有想要實現的「興奮雀躍的未來願景」，才能明白「現在」蘊藏的意義。
• 我們只有現在才能夠採取行動。

感想：
這章節最後的行動藍圖，看一眼就發現，這是我熟悉的敏捷Agile啊！先設定目標與想要達成的價值，然後把能夠達成這個價值的流程列出來，還有可以做的事情都寫下來，將整個流程切割成小的時間區間（一週、2週⋯），然後我就懂我現在該做的事情了。先設定2周內可短期目標，然後開始行動，嘗試去達成他。

好喔，我要再來行動一次，我相信曾經成功過的我，可以再次達成的，而且這回還有一個新目標「養成長期習慣」。這次的每一步，我都會記錄下來，等待達成時，再與大家分享。（大概是至少半年後的事情了）

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第五章 改變未來的自我實現筆記術

• 其實，當你感覺到無法採取行動、提不起幹勁時，只要拓展視野就能立刻找回行動力。這裡指的不是物理上的視野，而是思考上的視野。
  
• 如果處境艱難，試著站在另一個角度看自己。
• 我們應該明白：別人不改變，我可以自己改變。對自己說：「改善這個世界，從我自己開始。」即使一小步也無妨，讓我們就此展開行動。
• 轉換視角相當於「站在對方的角度思考」，也就是英文說的「in one’s shose」（穿別人的鞋子）。
• 為了獲得進步，我們必須透過失敗與成功，不斷練習。想要成功，失敗是避免不了的。只要踏出行動的第一步，勢必會出現變化。

感想：

最後一個章節練習了很多提振精神、展現行動力、破除猶豫的筆記術，但我沒有把它當作摘要記錄下來。並非跳過不練習，而是這些筆記術的舉例，讓我肯定了自己的行動力。只要，我持續保持下去，就不一定要靠這些筆記術來提升行動力，我只需要在偶爾遺忘的時候，翻翻這本書讓自己回想起來就好。

給朋友們：
若你覺得現在的自己缺乏行動力，或是對一件事情猶豫不決時，我推薦你買這本書，或許你可以試著練習看看這些筆記術，找回充滿行動力的自己。

法國波爾多-小吉斯庫白酒2019（小蝦不負責任酒評）

法國小吉斯庫白酒2019 （Petite Sirene Bordeaux 2019）

暱稱：小美人魚白酒

此款葡萄酒，她的香氣是柑橘混著一點點芭樂味非常清爽宜人，口感不甜微酸是我喜歡的味道，因為她會回甘，那最後停留在喉間的是一股蜂蜜香氣，沒有甜味的蜂蜜香，因此我很喜歡。（想起了蜜香紅茶）要冰冰喝！

我覺得我對白酒的喜好非常兩極化，一種是像這支清秀佳人清爽係白酒，一種是甜到出蜜的貴腐酒係甜白，至於雪莉酒跟波特酒的甜一直無法適應。

小美人魚白酒，她就是帶著爽朗笑聲的鄰家女孩，偶爾回眸一笑時，你會有點驚艷。

產區：波爾多

葡萄品種：Sauvignon Blanc,Semillon

酒莊介紹：

酒莊介紹：產自波爾多瑪歌著名的兩個酒莊 Chateau Giscours, Chateau Du Tertre 的經營管理團隊，Eric Albada Jelgersma 和他的團隊複製了相同的經驗與技巧，傾心將兩個瑪歌級數酒的優良品質注入此小吉思庫系列葡萄酒。

以下為翊百酒窖提供的酒款介紹